Matthew Clapp [USA]
Matthew Clapp es un consultor independiente luego de trabajar 4 años en Deloitte Consulting, ahora trabaja por cuenta propia y se especializa en procesos de negocio y en estrategias de administración de contenidos.
La Administración o Gerenciamiento del Conocimiento, también denominado «Knowledge Management»o, simplemente «KM», es uno de los muchos tópicos importantes que está siendo considerado en el complejo ambiente de negocios actual. El KM ha dado origen a una nueva legión de consultores, orientó hacia una nueva dirección a muchas empresas de software y le brindó una razón de existencia a muchas tecnologías que previamente se consideraban sólo costosos juguetes para ejecutivos. Sin embargo, el KM, no es nuevo.
Es una síntesis de muchas ideas que se integraron para crear un nuevo paradigma de investigación. El KM es multidisciplinario y se origina en la teoría de la comunicación, la dinámica organizacional y la organización de la información. El objetivo básico del KM es emplear el conocimiento que existe en una organización para maximizar su efectividad y competitividad. Este objetivo aparenta ser demasiado simple como para haber originado un movimiento masivo, sin embargo, el entorno empresarial actual requiere de nuevas prácticas para cumplir con este objetivo fundamental.
Probablemente te demanden más y más que te unas a grupos de trabajo globales o nacionales con tus pares de negocios de otras regiones, a quienes desconoces totalmente. Cuál es la mejor forma de trabajar junto con ellos para compartir un conocimiento en común y dirigirse a objetivos comunes? Los vendedores de sistemas ECMs (Enterprise Content Management-Sistemas de Administración de Contenidos) y los especialistas en Administración del Conocimiento (KM) usualmente responden: soluciones colaborativas. Sí, pero con qué fin?
Raíz del Problema
Para los equipos de naturaleza global o aún nacional, resulta muy caro y demanda mucho tiempo reunirse cara a cara. Algunas veces esto es prácticamente imposible. Aunque muchos expertos recomiendan al menos reuniones personales trimestrales (en la medida de lo posible) para los equipos de proyectos dispersos geográficamente, esto también significa que la mayoría de las reuniones se llevarán a cabo vía telefónica o por videoconferencia.
Estas reuniones tienen la intención de revisar la evolución de los proyectos y discutir los próximos pasos a seguir, sin embargo, la mayor parte del trabajo se lleva a cabo fuera de estos grupos de tareas (De hecho, uno de los últimos ejemplares del Harvard Business Review apoya lo que pienso sobre los equipos distribuídos: pueden ser mucho más productivos que los grupos que se reúnen personalmente a diario).
Para aquellos instantes críticos entre las reuniones, los equipos emplean frecuentemente el e-mail y los sistemas de mensajería instantánea (messengers).
Pero estas «discusiones» no quedan archivadas de forma tal que tengan algún sentido, tampoco pueden ser organizadas apropiadamente para usarse posteriormente por el grupo y, al menos en el caso del e-mail, puede presentar serios problemas el control de las versiones de los documentos, que se anexan a los mails con mucha facilidad.
Para hacer efectivo y lineal este proceso, los equipos de negocio reclaman alguna forma para compartir archivos, comentarios, mensajes (con o sin documentos adjuntos) y discusiones, con eficacia, y entonces interactuar, uno con otro junto con esos contenidos. Esto presenta una oportunidad para que la tecnología resuelva un problema actual y quizá aún pueda inclusive introducir mejoras en los procesos que se llevan a cabo. Aquí surgen las Soluciones Colaborativas.
Existen dos objetivos principales para toda iniciativa colaborativa:
• Permitir que tus empleados distribuídos en cualquier parte del mundo colaboren fácilmente y
• Compartir estos resultados con el resto de la organización
En mi opinión, este orden es significativo. Los objetivos colaborativos deben primero permitir que los «trabajadores del conocimiento» o knowledge workers, trabajen juntos para cumplir con los proyectos y solamente entonces, colectar ese conocimiento para que sea distribuído al resto de la compañía.
Muchas implementaciones tecnológicas colaborativas son conducidas por un equipo de administración del conocimiento que puede haber invertido el orden de esas dos prioridades. Esto contribuye a una falla en el proyecto, sobrecargándolo de trabajo, debido a que el proceso de contribución y de clasificación de los contenidos es tan grande que los empleados obvian la «solución de 1 millón de dólares» por alguna otra, más sencilla pero que funciona.
Primero: Un Piloto
El mercado está lleno de proveedores ansiosos por ofrecerte sus últimas soluciones colaborativas. Aunque algunas organizaciones de IT están más que ansiosas por asignar algunos cientos de miles de dólares al problema y esperan que desaparezca, no puedo recomendar este enfoque.
Antes de que gastes todo tu presupuesto en una solución que pueda tener el mismo nivel de éxito que una misión tripulada a Marte en el mismo lapso de tiempo, considera hacer una prueba piloto de una solución de «fuente abierta» (open source) con un pequeño grupo que tenga la necesidad directa y esté ansioso por comenzar.
Esto te dará tiempo para armar el estado de situación del negocio, aprender con dureza lecciones sobre funcionalidad, y también realizar mejoras esenciales a los procesos de la empresa anticipadamente a otros grupos. También descubrirás con rapidez las fuentes de cualqueir problema de conectividad entre redes y tendrás una oportunidad para resolver cualquier otro tema técnico delicado (pero potencialmente limitante) antes de poner en marcha una solución completa a nivel global. Un pequeño ejemplo de herramientas para trabajo en grupo de fuente abierta son: dotProject, eGroupWare, oregroupware, phpCollab, PHProjekt.
Una vez encarado este piloto con algunos grupos de trabajo, recibirás mucha información como para tomar ahora una decisión informada respecto de las necesidades de tu organización. Esta clase de «feedback» es invalorable para poder extender los servicios colaborativos a toda la organización.
Un problema potencial con este enfoque es que los participantes del piloto pueden oponerse luego a cambiar a un sistema empresarial standard. Puede darse el caso de que no debas forzarlos.
Pero si los induces dentro del software final, esto será aún mejor que implementar un sistema colaborativo completo desde el principio (a un costo cercano a los 6 dígitos), solamente para descubrir que no era la herramienta adecuada. Tu equipo piloto deberá mudarse a él de todas formas. (Sé de una gran empresa que tuvo que descartar un muy conocido paquete colaborativo luego del entrenamiento de los usuarios debido a que no contemplaba un requerimiento que se planteó en forma demorada pero resultó ser esencial para un cliente no en línea).
Principales Jugadores
Quizá tu punto inicial para un sistema colaborativo sean los sistemas de administración de contenidos o ECMs. Existen solamente un puñado de «jugadores comerciales» en este espacio que permiten una integración seria a un sistema de administración de contenidos-los más notables son Lotus Workplace, Documentum eRoom, Interwoven Worksite (formalmente iManage), Vignette Business Workspaces (formalmente Intraspect), y OpenText LiveLink.
También puedes investigar en docenas de otras soluciones colaborativas, muchas provenientes de pequeñas compañías, pero otras de proveedores muy grandes como Oracle’s Collaboration Suite o inclusive Microsoft Exchange. También existen unas pocas aplicaciones basadas en peer-to-peer (p2p), como Groove, que podrían permitirte obtener algunos logros tácticos a corto plazo.
Muchas de estas soluciones crecieron a partir de necesidades muy específicas de administrar proyectos y equipos remotos, y puedes percibir esto en los aspectos particulares de cada una de estas herramientas.
Por ejemplo, algunas de las soluciones basadas en ECMs tienden a centrarse en el manejo de documentos más que en la administración del proyecto. O considera Exchange, un producto multidimensional que es ampliamente «customizable», pero que está mayormente centrado alrededor del e-mail. Sin embargo, estos gorilas de 400 kg satisfacen una necesidad vital y ofrecen un camino en particular dentro de tu estrategia general.
Groove (desarrollado por el creador del Lotus Notes, Ray Ozzie) hace un tiempo que fue lanzado y amerita ser mencionado como otro ejemplo. Para algunas organizaciones, esta herramienta puede ofrecer abundante funcionalidad a un costo muy reducido. Debido a que Groove es un puro p2p sin un servidor centralizado, el paquete es capaz de ofrecer una característica que puedes encontrar en muchos sistemas de administración de documentos, pero en muy pocos productos colaborativos: acceso off-line.
Esta es una enorme ventaja para aquellos empleados que son parte del espacio creado por Groove pero aquellos que no son «invitados» (las licencias de Groove son por usuario), sus documentos son solamente textos instalados en sus discos fijos, imposibles de ser visualizados por el resto de la empresa-. Si tu compañía tiene, o está planificando una estrategia de administración de contenidos, este es uno de los principales problemas de Groove.
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